5月30日消息，在2019中國電子商務大會電商扶貧論壇上，美菜網(wǎng)副總裁李洪洋發(fā)表了題為《電商扶貧授之以桶與授之以渠》的演講。他表示，流量扶貧能解決一時，但是不能解決三農(nóng)的核心問題，而供應鏈扶貧才是渠道扶貧、管道扶貧，電商扶貧既授之于桶，給你一個桶，更要授之于渠，給你一個渠道做流通。據(jù)悉，“2019中國電子商務大會”于5月28日至6月1日在北京國家會議中心召開。本屆大會由商務部、北京市人民政府主辦，商務部電子商務和信息化司、北京市商務局承辦。作為“中國國際服務貿(mào)易交易會（京交會）”的重要組成部分，大會以“數(shù)據(jù)驅(qū)動·開放融合”為主題，旨在分享全球電商發(fā)展最前沿的理念和成果，洞悉全球電商最新發(fā)展趨勢，聚焦探討電商熱點話題，進一步突出高端化、國際化和專業(yè)化特點，引領全球電商發(fā)展。美菜網(wǎng)副總裁李洪洋溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。以下是演講實錄：李洪洋：尊敬的商務部領導、尊敬的李主席，尊敬的各位朋友，今天非常感謝能給我這次演講的機會，這是我第二次在京交會上展示吧，第一次在京交會是在2012年第一屆京交會，那個時候我在另一家單位工作，當時北京市委領導突然看到我，說你怎么跑來了？你來干嘛了？我說擺攤。他說擺攤賣什么？我說賣文化、賣北京、賣品牌。我覺得賣文化比較好賣，賣文化是高毛利的，最低的毛利就是賣菜，現(xiàn)在我在這賣菜。今年春節(jié)前總書記在北京拜年，他隨便進了一家小菜館，跟大家聊天，這些料是從哪里買的？大姐說，市場上，網(wǎng)上和美菜網(wǎng)上。這樣的中小微餐廳全國有270萬家，我們就是為他服務的，我們是采購大量的農(nóng)產(chǎn)品給他們，從下游到給上游。近年來，國家商務部探討助力國家脫貧攻堅的方案起到了非常顯著的效果，我們認為，在商務部指導下，尤其是商務部的電商司的指導下，中國思源扶貧基金會牽頭，順時而動，與時俱進，發(fā)起并成立了中國扶貧聯(lián)盟，這是一個全新的鄉(xiāng)村振興的解決方案。中國電商沒有電商聯(lián)盟，但是我們有中國電商扶貧聯(lián)盟。美菜網(wǎng)作為農(nóng)產(chǎn)品電商公司，經(jīng)過五年探討得出的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈鄉(xiāng)村振興樣本，今天我向各位匯報一下樣本。剛才李曉林主席說的非常棒，在中國未來跟房地產(chǎn)一樣暴利的行業(yè)就是農(nóng)業(yè)，我想去看看。我為什么來美菜？我覺得美菜的扶貧模式可以改變中國，我想去嘗試一下。我加盟美菜網(wǎng)是在2015年，美菜是2014年成立的，2014年沒有業(yè)績。2015年這一年，總共是16億的收入，當時美菜站在16億的基礎上開始探討美菜或像美菜一樣的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈平臺對三農(nóng)的改變，在座的很多人我們一起來探討這個事情。今天美菜即將迎來五歲的生日，美菜網(wǎng)已從一個嬰兒變成了一個日收入將近2億人民幣估值70億美金的新農(nóng)業(yè)，叫新農(nóng)民，或者叫新農(nóng)人。今天，美菜的供應鏈能力已經(jīng)可以達到每天把幾個億的農(nóng)產(chǎn)品從全國各地賣向全國各地，我們是做供應鏈的。我們看到美菜正是牢牢的站在鄉(xiāng)村振興的賽道，站到了國家脫貧攻堅消費升級的高點上。鄉(xiāng)村振興是總書記在十九大提出的，始終要把解決三農(nóng)問題作為我黨工作的重中之重，在這個戰(zhàn)略影響下，美菜網(wǎng)提出了美菜的脫貧主義哲學的理論，美菜的脫貧主義哲學認為，美菜脫貧主義是美菜建立的實踐和理論體系，他認為美菜網(wǎng)通過農(nóng)產(chǎn)品的上行以產(chǎn)業(yè)化模式解決農(nóng)民賣菜難的問題。通過平臺，信息化的平臺解決信息不對稱的問題，上游和下游信息不對稱。通過自建的倉儲和物流，倉配體系，解決農(nóng)產(chǎn)品的流通低效和高速損耗問題，中國的農(nóng)產(chǎn)品損耗非常高，達到30%，我們自建一條流通體系解決這個問題。通過需求側(cè)對食品的要求來解決訂單農(nóng)業(yè)、品質(zhì)農(nóng)業(yè)和視頻安全問題。以精準的行動，我們有一個最美菜公益基金，以精準的行動解決農(nóng)產(chǎn)品供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上農(nóng)村的三農(nóng)，農(nóng)村的孩子，農(nóng)村的留守兒童的教育問題和情感問題。這個理論下美菜實施五大戰(zhàn)役。第一，以封閉保證品質(zhì)，為了實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興，美菜網(wǎng)建立了全封閉、全程冷鏈的農(nóng)產(chǎn)品智慧供應鏈體系。這個體系對農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)實時扶貧，美菜在上游與數(shù)以千計的大型農(nóng)業(yè)合作社合作，在生產(chǎn)、加工和運輸環(huán)節(jié)實現(xiàn)問溫層，確保農(nóng)產(chǎn)品的運輸。第二，美菜網(wǎng)以算法倒逼供給側(cè)改革。在算法上一切圍繞需求側(cè)展開，通過需求側(cè)的升級，來倒逼供給側(cè)的改革，通過累計大量的商戶，對商戶進行畫像，指導供給側(cè)的養(yǎng)殖和種植，通過美菜的扶貧、大數(shù)據(jù)指數(shù)去影響農(nóng)民要做什么、不要做什么。第三，以吃好倒逼種好。在食品安全方面，美菜通過需求側(cè)的吃好吃踏實倒逼供給側(cè)的種好、種安全，把品質(zhì)的控制力延伸到源頭。目前美菜網(wǎng)與國際知名的檢測機構(gòu)深度合作，在質(zhì)量管理、檢測、驗收、追訴與召回等方面全力發(fā)力，美菜網(wǎng)的食品安全標準準備推出。第四，以“最美菜公益基金”引領行動。美菜網(wǎng)和中國紅十字基金會共同創(chuàng)立的最美菜公益基金，以及在基金引領下的美菜SOS全國精準脫貧計劃，為的是讓貧困地區(qū)的兄弟姐妹看到國家大戰(zhàn)略帶來的希望。美菜認為，慈善是職育，公益是行動，我們?nèi)w美菜員工號召全社會做公益。第五，美菜探討扶貧幫扶新模式。美菜在實施鄉(xiāng)村振興過程中，對扶貧有著深入的思考，電商扶貧主要是兩種形式，一種是流量扶貧，一種是供應鏈扶貧，很多新平臺都是流量扶貧，互聯(lián)網(wǎng)平臺最大的資源是流量，這是互聯(lián)網(wǎng)思維。這方面美菜商城，美菜的APP，擁有以B端商戶為核心的巨大流量，這一流量端口每天服務2個多億消費者，這些流量全部向上游的三農(nóng)開放。扶貧第二個模式是供應鏈扶貧，美菜五年的經(jīng)驗認為，流量扶貧能解決一時，但是不能解決三農(nóng)的核心問題，而供應鏈扶貧才是渠道扶貧、管道扶貧，電商扶貧既授之于桶，給你一個桶，更要授之于渠，給你一個渠道做流通。所謂美菜的鄉(xiāng)村振興扶貧幫困新模式就是美菜的脫貧主義哲學，加上全封閉的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈，加上平臺上的流量。這是理論依托雙管齊下，三輪驅(qū)動互聯(lián)一體，美菜所探討的鄉(xiāng)村振興的新樣本是解決鄉(xiāng)村振興精準脫貧的一個比較有效的辦法。美菜的B2C團隊美家買菜，在全球?qū)ふ覂?yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，美菜的大生態(tài)體系正在向供應鏈的上游全面布局，輻射眾多的標品、生鮮等眾多的單品，建立很多自有品牌，研發(fā)各種食品。美菜的戰(zhàn)略投資團隊已經(jīng)在農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的整個上下游深山探寶，挖掘金礦，投資未來的優(yōu)質(zhì)資源，還將展開一系列的收購兼并和重組。美菜的技術(shù)團隊自主研發(fā)的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈系統(tǒng)達到900多，涵蓋供應鏈的各個領域，極大的提高了傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的供應效率，而且這900多套體系每天還在不斷優(yōu)化、迭代、升級。美菜的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈已經(jīng)在金融領域全面開展業(yè)務。美菜的黨校目前也在山東沂蒙山下的革命老區(qū)孟良故下修建，全體員工都會到美菜的黨校培訓。看一個企業(yè)主要看兩個方面，一個看你是不是有商業(yè)價值，更重要的我要看你是不是有社會價值。我認為一個具有社會價值的企業(yè)一定是一個偉大的企業(yè)，這才是對一個企業(yè)真正的估值。今天我向大家匯報的美菜農(nóng)產(chǎn)品供應鏈鄉(xiāng)村振興的樣本，是美菜五年的思考和實踐。這其實不認為，我認為這不重要，重要的是我希望今天在座的各大電商企業(yè)在這個領域里能夠攜手并肩，共同探討和實踐，一起推動祖國的強大和國家一起偉大。

一面是小米的“明星效應”，一面是社交推廣企業(yè)的“專業(yè)推廣”，背靠小米有品供應鏈能力的有品有魚，剛剛正式運營就拿出了單月GMV破億的成績。在這背后，社交與品質(zhì)電商結(jié)合的勢能正在悄悄蔓延。在新平臺噴涌而出的今天，有品有魚抱著怎樣的心態(tài)進入市場？它的運營邏輯有何不同？它又是如何看待自己根本價值的？日前，有品有魚總經(jīng)理馬晨飛（小馬哥）與一起惠進行了一次深入對話，一一解開了答案。有品有魚因何而來一起惠：小米有品為什么會做社交電商？小馬哥：傳統(tǒng)電商行業(yè)的獲客成本逐年攀升，流量獲取越來越難。在此環(huán)境下，每家企業(yè)都在探索流量獲取的新方法。近年來，社交電商已是公認的資本新風口，拼多多、云集等社交電商行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)成功IPO，也說明了這個行業(yè)正在快速崛起。小米有品作為小米集團電商戰(zhàn)略的重要一環(huán)，勢必要迎風趕上，抓住這個機遇。小米有品定位精品生活電商，主打高品質(zhì)、高顏值、高性價比的商品，我們希望通過有品有魚的社交屬性將好的商品推廣到更多的人群中，幫助大家感受消費升級帶來的生活品質(zhì)提升。一起惠:有魚的定位與運作模式和有品不同，供應鏈也會有一定差別嗎?小馬哥:雖然有魚定位面向女性客群且模式更社交，但目前，其供應鏈體系還是依托于有品。小米生態(tài)鏈產(chǎn)品是有魚平臺上眾多商品的一部分，平臺中還有非常多第三方合作企業(yè)所提供的優(yōu)質(zhì)商品。未來，我們會與更多優(yōu)質(zhì)供應商合作，無論是不是小米生態(tài)鏈企業(yè)，有魚平臺對于商品的高品質(zhì)要求始終不會變，都會按照有品供應商的選擇標準。對于供應商的審核，包括整個商品的品質(zhì)把控，有魚在行業(yè)里都是非常苛刻的。我們會從業(yè)務角度、買手角度去選商品，比如選了10個商品進行提報，但實際經(jīng)過層層品控把關，最終能上架的可能只有3個。一起惠:有品最近一直在嘗試各種創(chuàng)新營銷，無論是入駐抖音還是拓展線下店，有魚也是一部分，從傳統(tǒng)電商模式到社交電商，本質(zhì)上的差別是什么？你們?nèi)绾卫斫膺@些創(chuàng)新?小馬哥:有品有魚是“社交驅(qū)動型精品會員制電商平臺”，我們可以通過“社交驅(qū)動”和“會員電商”兩個關鍵詞來進行解讀。有魚平臺的本質(zhì)是會員電商，希望吸引對于小米價值觀高度認可的用戶成為會員，為他們提供完善的、高價值的會員服務。我們建立了一套S2B2C模式，一邊是具備好商品和推廣需求的商家，另一邊是具有社交資源的推廣公司，有品有魚作為平臺為雙方搭建起有效通路，并提供物流、客服、品控等全方位的支撐，讓雙方的需求都能夠得到最大化的滿足。比如把供應鏈做的更好，就要離用戶更近一點，我們希望它變得更柔性，能快速迭代產(chǎn)品。這個模式區(qū)別于傳統(tǒng)電商的是，需要不斷的去銷售，通過用戶評價以及很多數(shù)據(jù)去追溯分析商品好不好賣。我們從廠商拿到樣品的那一刻，就已經(jīng)開始跟社群接觸，讓KOL親身體驗，反饋商品有什么樣的問題，適不適合銷售等。拿到反饋后，我們再決定這個商品接下來該怎么運營。廠商跟社群之間的關系會更緊密，這是我們模式上和傳統(tǒng)電商甚至其他社交電商不太一樣的地方。傳統(tǒng)的電商基本上是靠傳統(tǒng)的流量，通過算法讓流量效果最大化，讓轉(zhuǎn)化變得更好，優(yōu)化產(chǎn)品的所有導流路徑，還是機械化方面花的精力更多，方法標準化、工具標準化，很少有人的投入，而社交電商我們是在人上花的精力更多。有品有魚在服務誰一起惠:有品有魚的主要受眾是此前積累的米粉嗎？小馬哥：當然不是。業(yè)務封測階段邀請了一些核心用戶參與，但實際上有魚經(jīng)過這5個月的運營，新增用戶中非米粉群體的占比更多。米粉大多是男性用戶，而社交電商中女性占大多數(shù)，這個已經(jīng)被行業(yè)驗證過了，我們也希望通過有品有魚讓用戶構(gòu)成上有一些新的突破，讓更多的女性用戶進入到小米的體系中。有品定位的是生活消費品，適合女性用戶，可以滿足她們的消費需求，我們希望借助有品積累的優(yōu)質(zhì)商品、供應鏈體系，去獲取更多的女性用戶。一起惠:有魚的用戶是偏一線城市更多一些嗎?小馬哥：主要還是二三線城市比較多，甚至更下沉。社交電商的下沉能力和屬性已經(jīng)被行業(yè)驗證了。一起惠：有魚平臺方同時服務商家和社群公司，雙方信息的流轉(zhuǎn)和雙向反饋怎樣實現(xiàn)？小馬哥:平臺管控商品的品質(zhì)，合格之后廠商會直接在平臺上進行推廣，銷售環(huán)節(jié)就直接打通在一起了，沒有那么復雜的流程，過程之中基本都是靠運營去解決。我們有一套反饋機制，渠道運營的同學會把社群反饋的信息通過一個標準收集上來，廠商拿到這個信息跟我們的商品團隊溝通該怎么后續(xù)推動，是繼續(xù)銷售、增加產(chǎn)量，還是迭代一個版本再上架。這樣的信息流轉(zhuǎn)每天都在發(fā)生，時時都在發(fā)生，很高頻。有品有魚的爆品邏輯一起惠:有魚平臺有多少SKU，商品策略是做寬還是深耕?小馬哥:目前，有魚平臺SKU數(shù)量是和有品基本一致，但不會每個品類、每件商品都去細致的運營。因為面向是女性用戶，所以會以居家、美妝洗護、母嬰、飲食等品類為主。我們真正推的商品，是一天能賣出幾萬個或者幾十萬個的商品，一天推一款，還是打爆品。一部分是有品開發(fā)好的，有魚拿來通過社群的方式去再去銷售一遍，一部分是新品。一起惠:似乎有品也是爆品策略，和有魚的爆品策略有什么不同?小馬哥：商品的匹配策略不一樣。社群愿意賣的東西，是一些具備科技感或者創(chuàng)新性，客單價不要太高，百元左右的商品。有品的客單價偏高，這個類型的商品在社群里不太好銷售。但是我們要把GMV做上來，不銷售一些大客單價的東西，也會很難。畢竟現(xiàn)在體量還小，我們也在嘗試，到底賣什么，未來商品的銷售策略，也正在一步一步探索。一起惠:為什么有魚會將平臺交由社群公司運營？如何平衡雙方的關系？小馬哥：他們是平臺的合作伙伴。有魚是S2B2C的模式，是三方合作，商家、有魚平臺、社交推廣公司。例如某個合作的社交推廣公司，會教企業(yè)主如何通過社群吸引流量，也會接一些企業(yè)的外包，類似于我有一個活動，希望通過社群做一些傳播，跟廣告公司有些類似。有魚起初也嘗試了自己去運營社群，但推動緩慢。分析原因后發(fā)現(xiàn)每個社群都有自己獨特的屬性，只有社群的原生用戶才最懂這個社群，平臺單純靠一套通用的方法很難做到快速拓展。所以，我們決定踏踏實實干好S端服務，因為把商品品質(zhì)做好才是活下來的根本，也是小米的價值觀。商品好才會有效率的產(chǎn)生，我們不會走純靠燒錢的資本玩法。我們會想怎么把效率做的更高，把利潤做的更合適，讓我們的業(yè)務更加健康、穩(wěn)健的運轉(zhuǎn)。我們希望讓社群產(chǎn)業(yè)朝著更合規(guī)、更合理的方向去探索。而避免平臺和推廣公司發(fā)生沖突的方法只有一個，就是讓社群變得更好。我們不參與社群管理，我們把服務做好，扶持大家在平臺上自我發(fā)展。有品有魚的產(chǎn)業(yè)價值一起惠：有的社交電商平臺在做自營，有的品牌自己在做社交電商，還有的會接入工廠品牌、供應鏈品牌，直接跟社群聯(lián)合上，您怎么看待這其中的差別?小馬哥：社交電商讓很多廠商有了一個新的認識，不是在京東、天貓里賣的東西拿來也一定能賣得好。這種現(xiàn)象會引發(fā)定制款，打磨一款新的產(chǎn)品出來，對于廠商來講是在更新。這其中涉及的因素特別多，比如用戶構(gòu)成的問題，有魚用戶構(gòu)成和有品不一樣，所以有品賣得好的大家電，在有魚賣的不一定好，不是說這個商品有問題，因為我們的用戶女性會多一點。很多廠商、甚至工廠也在自己做社交電商，自己做個App出來。長遠來看，最后拼的不是社群，是一種銷售方式，其次拼的還是供應鏈，最終拼的是商品。所以我們才希望把供應鏈變得更柔性，讓廠商的反應速度變得更快。一起惠：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念是騰訊提出來的，是說需求會向上游傳導，最終把產(chǎn)業(yè)上游一起帶進來。您怎么看產(chǎn)業(yè)上游直接參與進來?小馬哥：平臺或社群直接對接工廠會遇到一個問題，就是對于商品和玩法的認知。把商品給到平臺，要告訴平臺商品的亮點在哪，提供一些素材，比如能不能給到一句話，讓社群或者身邊的朋友對商品瞬間產(chǎn)生感興趣?；蛘吣懿荒懿邉澮恍┗顒樱热鐓⒂^你的工廠等等。商家方面會面臨一種新的邏輯，以前有20%的毛利可以拿出來去買流量，現(xiàn)在同樣有20%的毛利，但不買流量，而是要采用某種方式讓消費者變得更活躍，這個變化對于商家的挑戰(zhàn)是特別大的。我們這邊沒有流量位的概念，銷售場景在微信里，只是讓利打價格差異不一定能賣好。所有賣得好的商品，采用的基本上都是商家和平臺、社群三方在一起討論出的玩法。每一個社群運營公司都有一個代表參與，商家有一個運營代表參與，和我們共同討論該怎么玩。這和傳統(tǒng)的邏輯完全不一樣的，對于廠商來講是一個新的課題。一起惠：有的社交電商平臺已經(jīng)上市，今年又涌現(xiàn)了很多新的平臺，大家會面臨怎樣的競爭壓力，會形成怎樣的局面呢?小馬哥:整體的電商格局形成了兩大派系:（1）規(guī)?；藴驶摹皺C器派”：將大數(shù)據(jù)、算法與計算完美融合的“導流電商”，每天可以實時處理數(shù)億次商品搜索以及海量用戶數(shù)據(jù)。（2）以“人”為先的社交電商：通過微信群等載體，人與人交流，讓銷售變得有人情味。在屬于后者的社交電商中，也可以細分出不同的玩法：（1）每一個人都能成為節(jié)點，能自給自足，有就業(yè)機會，這是大勢。（2）產(chǎn)業(yè)化機會，即社群產(chǎn)業(yè)化機會，這也是我們在做的事情，一個更長遠的思考。各家社交電商將社群當成流量入口，把社群當成獲取用戶的方式是一致的，但背后，我們是把這事當成產(chǎn)業(yè)看。跟我們合作的社群之前都不是公司，我們要把每一個社群變成一個企業(yè)，社群的領袖，現(xiàn)在就是一個企業(yè)法人。我相信在社群這個生態(tài)里，未來也會出現(xiàn)很多有可能上市的企業(yè)，他們可以加入有魚去做賣貨的事情，也可以自己產(chǎn)生很多新的營銷行為，所以我們并不要求我們是獨家渠道，你可以做自己的事情，我們鼓勵每一家公司有自己的業(yè)務。社交電商已是一個萬億規(guī)模，影響了數(shù)億消費者的大市場，更是對于3線及以下城市用戶的觸達十分有效的通路。2019年，社交電商開始了下半場的戰(zhàn)斗，也日趨白熱化。云集的成功上市也為資本方打了一針興奮劑，越來越多的資本涌入、越來越多的平臺涌現(xiàn)，外加淘寶、蘇寧、京東等傳統(tǒng)電商巨頭的入場，行業(yè)已進入到“百團大戰(zhàn)”的時期。

5月22日消息，在今日騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上，由永輝超市及永輝云創(chuàng)始人張軒寧、微盟董事會主席兼首席執(zhí)行官孫濤勇、騰訊副總裁林璟驊、優(yōu)衣庫中國地區(qū)營銷和媒體負責人朱鳳身、K11資深運營董事胡玉君等人參與的《洞察零售業(yè)的下一步》零售論壇圓桌對話里，其各自表述了對與目前零售業(yè)態(tài)的看法。張軒寧稱，未來零售包含多樣性，包括消費升級浪潮帶來的消費分級，用戶的需求開始多樣性、多邊化、多渠道，是單一業(yè)態(tài)在線上線下零售都沒有完全滿足消費者的需求。未來應該是線上線下融合，零售業(yè)態(tài)開始去中心化，出現(xiàn)小型化以及多品牌。孫濤勇稱，大量的零售商是沒有自己的用戶中臺和數(shù)據(jù)中臺，微盟要做的就是構(gòu)建用戶私域的流量，搭建起小程序的官方商城，構(gòu)建起數(shù)據(jù)中臺。未來零售最理想的情況是，當小程序商城占到每個零售企業(yè)線上訂單的30%乃至以上。林璟驊稱，零售下一步是全觸點的零售。騰訊希望能夠透過全觸點把私域、把控制權(quán)，把延展的能力交回到各行各業(yè)的零售企業(yè)身上。騰訊作為一個助手和連接器，把這個資產(chǎn)還回給零售企業(yè)，而零售企業(yè)下一步的延展，就是生產(chǎn)要素的重組跟創(chuàng)意。優(yōu)衣庫中國地區(qū)營銷和媒體負責人朱鳳身稱，優(yōu)衣庫希望打通整個包括社交電商在內(nèi)的全平臺的零售服務的渠道，去激活全場景的用戶群。通過線上線下的打通，包括從庫存、服務、體驗、會員等，最終能夠最快速讓用戶可以用最省心的方式找到所需要的商品和服務。K11資深運營董事胡玉君稱，現(xiàn)在零售面對的困難是場景化創(chuàng)意的缺乏，如果數(shù)字化的幫助，成功的機會會大大提升。以下為該論壇對話的詳細速記：主持人：感謝Davis，相信Davis說的超級連接戰(zhàn)略，將帶領行業(yè)進入一個全新的全觸點零售時代，為行業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)績增量，而萬億增量的前景真是讓我們看到了非常大的商機。今天，我們也邀請到了多位行業(yè)大咖，他們是各行業(yè)零售數(shù)字化領軍企業(yè)代表，與我們一起通過對趨勢的討論和成功案例的分享，給我們探討他們對趨勢的洞察，共同探討“超級連接”戰(zhàn)略提出的意義和對企業(yè)的價值。接下來我們進入第一個高峰對話環(huán)節(jié)《洞察零售業(yè)的下一步》，有請永輝超市及永輝云創(chuàng)始人張軒寧先生，優(yōu)衣庫中國地區(qū)營銷和媒體負責人朱鳳身女士，K11資深運營董事胡玉君女士，微盟集團董事會主席兼首席執(zhí)行官孫濤勇先生，騰訊公司副總裁林璟驊先生，以及此次高峰對話環(huán)節(jié)的特邀主持人場景實驗室創(chuàng)始人吳聲先生，一起登臺參與這一環(huán)節(jié)。掌聲歡迎！吳聲：各位嘉賓請坐，謝謝主持人，在剛才Davis的分享里面，我們看到了很多不同的觀點。這些觀點里面，其實有很多的關鍵詞是與在座的每一位零售業(yè)的從業(yè)者具體方法論息息相關。其實他所談到的很多，對于零售業(yè)的洞察，是不是如我們剛才所思考，所探討的那樣代表了零售業(yè)的可能性呢？其實我們今天就要問到永輝超市的張軒寧先生，我們有很多新的嘗試，無論是這種小業(yè)態(tài)的嘗試，還是生鮮加堂食的體驗，你們認為用戶發(fā)生了變化嗎？他發(fā)生了什么變化，他與剛才Davis所提到的零售業(yè)整體的變革，到底是印證還是遙相呼應呢？張軒寧：我覺得永輝就是賣生鮮產(chǎn)品的零售企業(yè)，用科技的力量，平臺的服務模式，服務純業(yè)態(tài)，純渠道，有不同的用戶。我們第一個看到的是消費升級浪潮帶來的消費分級，用戶的需求開始多樣性，多邊化，還有多渠道，是單一業(yè)態(tài)在線上線下零售都沒有完全滿足消費者的需求。未來應該是線上線下融合，零售業(yè)態(tài)開始去中心化，小型化，還有多品牌。我覺得我們這樣子積極擁抱變化擁抱數(shù)字化的技術(shù)才能更好的服務用戶，到今天為止，大概是這樣的理解，謝謝！吳聲：我們可以感受到他認為為了滿足用戶的多樣化和個性化，永輝選擇了更加創(chuàng)新的小的形態(tài)去形成顆粒度的一種解決方案去匹配，他在這個過程中運用了大量的騰訊智慧零售的一些解決方案，能夠更好的去認知到原來這樣一種消費分級本身是代表今天用戶，為什么它跟以前不一樣了，可以這么說嗎？張軒寧：中國的商場經(jīng)歷了大賣場的浪潮，下一個風口應該是小業(yè)態(tài)，剛才Davis講了超級連接，還有各個觸點，我覺得我們用了一個最笨的辦法，第一個是相信騰訊的理念，全面快速的擁抱騰訊的技術(shù)，讓它的產(chǎn)品，小程序，掃碼購，連接到永輝品牌中間來。我們永輝全渠道給業(yè)態(tài)快速連接的應用落地，比如永輝商超是比較早一批開發(fā)，我們也是采納小團隊，而且騰訊是上門服務，而且不收錢，2B的服務超好。我們這個比較笨的企業(yè)，就不斷開始學習，找到連接，大概是這樣的。吳聲：其實剛才寧總的分享看到，業(yè)態(tài)越來越小的變化才能更好的適應人和用戶的數(shù)字化行為，我們看一看人，再看看貨的代表，剛才Davis在分享里面多次提到了優(yōu)衣庫。不瞞各位，我自己剛剛用優(yōu)衣庫的小程序掌上商城下單了一個，但是還沒有買到，要后天凌晨才開售。優(yōu)衣庫的門店數(shù)量是很強的，我們在過去相當長的一段時間里面，甚至可以感受到優(yōu)衣庫對這種先進技術(shù)擁抱的決心和行動，遠遠不像跨國品牌，也有可能跟優(yōu)衣庫是快時尚的品牌有關系。但是我們依然要問，第一個去擁抱公眾號，去擁抱小程序，無數(shù)的第一背后到底是什么邏輯？讓優(yōu)衣庫這種品牌，對于人的理解，發(fā)生了一個前程無憂的迭代？優(yōu)衣庫朱鳳身：優(yōu)衣庫是一個服飾的品牌，我們也意識到需要去轉(zhuǎn)型，我們希望轉(zhuǎn)型成數(shù)字消費、零售一家公司，我們希望通過數(shù)字化構(gòu)筑消費者為中心的一個最好的服務，同時又能強化我們的品牌，這是我們的一個宗旨。我們發(fā)現(xiàn)在整個數(shù)字化行業(yè)越來越發(fā)展的現(xiàn)在，特別在數(shù)字化驅(qū)動發(fā)展的情況下，消費者越來越多信息渠道以及平臺選擇的同時，他反而面對的是一個越來越復雜的購物環(huán)境和購物體驗，所以我們的宗旨是一直希望去尋找如何更快、更好、更便捷、以及更精準的給到客戶，滿足他的需求，找到他最想要的商品。所以我們從幾年前，包括跟所有的合作商合作，我們想去打通整個包括社交電商在內(nèi)的全平臺的零售服務的渠道，希望去激活全場景的用戶群。我們希望通過這樣一個線上線下的打通，包括從庫存，還有就是服務、體驗、會員、最終能夠最快速的，讓Consumer可以用最省心的方式找到他們。所以我們?nèi)ツ暌餐瞥隽艘绘I全新購，隨時隨地下單購買，隨時隨地可以購買的選購轉(zhuǎn)化。對于我們優(yōu)衣庫來說，雖然線下有很強的優(yōu)勢，但是本身門店也有自己物理的局限性和庫存的局限性，我們覺得這樣線上線下打通，真正滿足客戶隨時隨地，任何場景，任何時間交付給Consumer，也是我們的終極目標。吳聲：優(yōu)衣庫并不在意我們在哪里成交，我們很在意的是能不能精準，快速，有效的去完成這個連接，應該和Davis的連接宗旨相謀和。當用戶需要的時候，他的所見能否真實快速的所得，我不知道在座很多同學是不是很熟悉藝術(shù)購物中心或者叫購物藝術(shù)中心，但是我們知道在15、16年開始，憑借它非常獨特的一種藝術(shù)，乃至策展式的商業(yè)，符合了年輕人隨機購買。在這個過程中，為什么會有這樣一個堅定的戰(zhàn)略訴求，甚至于在未來的這種戰(zhàn)略里面，開始數(shù)字化和策展型的商業(yè)本身的關系是怎么思考的？胡玉君：其實一般人對商場的解讀就是一個場地的解讀者，但是思考這個問題的時候，我們單純僅僅只是一個場地的提供者，我們常常思考人、貨、場這三個怎么聯(lián)系在一起。我們推動是藝術(shù)人文自然，藝術(shù)當然可以使大家都覺得我們做得很好，但是在人方面，還有場景是怎么處理？為什么我們對場景方面特別重視，而且我們也發(fā)覺場景一直在變化，為什么一直在變化呢？可能在三年前，五年前一直把一個地方裝飾的很漂亮，很多網(wǎng)紅去打卡，然后拿到很多的風傳，你就拿到很多客戶過來。但是這些人，我們說那種是不是真正的我們所需要的課程，這個是非常非常重要，因為一個商場畢竟是有面積的限制，我不可能只是找一些完全不能夠幫我的商戶做到Cousumer的場景。其中一個很大的。因素當然是我們覺得藝術(shù)是唯一的，現(xiàn)在追求的不單單是Exclusive，Exclusive當然重要，但是不僅僅是Exclusive是唯一了。怎么和藝術(shù)融化是非常大的問題，我看到一些商場里面也用藝術(shù)品，我們把藝術(shù)品放在場景里面，是否能夠達到K11的效果？不一定，為什么在中間？我們現(xiàn)在已經(jīng)開始了數(shù)字化的一個研究，就是說他在這個場景里面，究竟他為什么過來這個場景，我的客戶，我的商品究竟是否跟我精致的藝術(shù)展覽可以融合在一起。我們常常推崇說你把藝術(shù)跟你的場景，還有就是把整個場地怎么融合的最美滿就有可能帶來下一次再來。同時間我們在推送整個場景的時候，我們現(xiàn)在已經(jīng)放了很多跟商戶的合作，怎么推動我們的商戶里面的產(chǎn)品，這個我覺得未來的趨勢不單純僅僅只是藝術(shù)，藝術(shù)只是一個入口，其中一個能夠來Unity的方式。未來我們還是覺得另外一個模式是我們在看的，現(xiàn)在也有很多追求Craft，究竟這個Craft之后的故事是什么，我們未來的方向就是看了場景之后，我還可以看到什么。究竟每一個客戶來之后，他們很開心之后，買這個東西背后的故事是什么？所以Craft，還有未來所說的design，都是更加折中的方向。吳聲：我們可不可以這樣理解，今天的用戶或者今天的消費者，他們基于藝術(shù)，基于審美，我們是一個伴隨者，同時用伴隨的手段design驅(qū)動的這樣一個場景，更好的與這個用戶本身的一種迭代去形成這種關系。胡玉君：對，如果僅僅是一個場景，我們零售來說是要經(jīng)驗，可能你要20年的經(jīng)驗，甚至于30年的經(jīng)驗才能懂你的客戶。但是有數(shù)字化幫助的時候，每一個場景，我們設定的時候?qū)崟r通過大量的數(shù)據(jù)，就可以幫助我們設定這個場景的確定性，匹配這次有推送一些客戶過來的，精準就是三倍的增加。也就是說我們現(xiàn)在零售或者做場景的，面對的困難就是，比較年紀大的可能沒有創(chuàng)意，但是有經(jīng)驗，看到這個事情發(fā)生的時候成功幾率是多少。但是年輕人可能對經(jīng)驗方面落地沒有那么好，所以如果有數(shù)字上面的一些幫助，在分析上面的一些幫助，這些年輕人有創(chuàng)意的同時配合這些的時候，成功的機會會大大提升。吳聲：我不知道在座同行有沒有聽到，我們并沒有講評效，甚至都沒有說過去我們怎樣的租戶，他們的租金，營業(yè)額的變化，但是我們句句不離零售的宗旨，到底關鍵詞是人貨場的融合，還是說以人為本，他正在通過數(shù)字化的這種能力去模型化，去驅(qū)動它。其實我們下面一個問題跟開始的分享是承上啟下的關系，我們要請微盟的董事局主席兼CEO孫濤勇先生，我們都知道長期以來我們自己本身也經(jīng)歷了很多迭代，但是這個迭代里面，在相當長的一段時間里面，我們是和騰訊，甚至和騰訊的生態(tài)用戶，甚至和今天零售業(yè)的這種數(shù)字化的用戶是一起跑了一個馬拉松。當然現(xiàn)在是一個非常好的時機，我們?nèi)椭鷥?yōu)衣庫，我們?nèi)椭垒x，我們要問的問題是三位零售業(yè)所洞察里面，從你看待他們下一步的機會，微盟能夠幫到他的是什么，我們又怎么去理解這樣零售業(yè)中人貨場關系的變化？微盟孫濤勇：微盟一直是在幫助企業(yè)做一些數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，數(shù)字化的營銷，其實剛才我們看到騰訊大的戰(zhàn)略，騰訊更多的是說，我們認為他是可以給企業(yè)提供很多工具和能力，甚至和企業(yè)提供毛坯房，也有優(yōu)衣庫這種樣板間。微盟更多是為很多中小客戶提供精裝修的標準化解決方案，我們可能會提供一對一的定制化裝修方案，所以這也是微盟的一個定位。首先我想分享兩個現(xiàn)狀，第一個現(xiàn)狀就是說我們都知道中國的零售總額，線上的零售總額占整個中國的22%，美國是15%，這個數(shù)據(jù)差不多。但是有一個數(shù)據(jù)有很大差異，就是中國總額里面8、90%都是來自于線上的。但是我們看到美國的電商平臺只有50%，加上零散的最多60%，所以有40%是自己的官方渠道。美國除了有Amazon，其實可能大家不太知道的，想說批發(fā)也有300億美金。所以就是剛才Davis說的.COM1.0，我們目前的服務客戶來說占比確實是很少，這是第一個現(xiàn)狀。第二個現(xiàn)狀，我們認為大量的零售商是沒有自己的用戶中臺和數(shù)據(jù)中臺，這是我們服務大量的客戶所觀察到的，我們講智慧零售。吳聲：永輝雖然在點頭，但是您表示不服？微盟孫濤勇：對，昨天我跟優(yōu)衣庫說，他們已經(jīng)做得差不多了，他們是代表，是我們的樣板間，大部分的零售商還是在朝著整個用戶數(shù)據(jù)中臺構(gòu)建。智慧零售首先講是智慧，最后一個階段才是智慧智能，前面是數(shù)字化階段，其實大部分企業(yè)還在信息化階段，信息化階段就是我們有自己的ERP，我有自己的CMY，但是大部分是不通的。他們沒有一個統(tǒng)一的用戶中臺和數(shù)據(jù)中臺，我們現(xiàn)在講的全觸點，這也不是一個新的概念。為什么今天是一個特別好的時候呢，就是以前我們講O2O的時候，我們線上一個渠道，線下一個渠道這兩個是無法通的，為什么呢？因為線上渠道無法去運營他，因為這個客戶不是你的，是平臺的，我們一直想做全頻道沒有做成功的原因就是線上這一塊是沒有的，是缺失的。也有很多原因，比如說在線上平臺里面搜索不到你的東西，但是在美國很多時候，在谷歌就是可以看到自己的官方網(wǎng)站，所以企業(yè)把這一塊東西一直缺失了。我們認為今天是特別好的時候是為什么？小程序，剛才Davis總結(jié)的小程序，它的特點，可鏈接，可裂變，各種各樣的，可沉淀這些，我們認為是非常好的時候。所以我們直接跳到.COM2.0，好像中國直接跳到移動支付階段，所以我們可能又一次彎道超車，成為一個新的，乃至全球非常領先的一個地位。我們剛才講超級連接最重要的三個關鍵詞，其實我覺得最重要的就是一個關鍵詞，就是私域，我們講高效，溫度，沒有私域，就談不上高效。對于私域來說，建立自己的官方商城，這個官方商城跟你的用戶中臺，跟你的線上線下完全融合，只有當這個完全融合之后，我們各個觸點。為什么我們以前不講觸點講渠道？現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)最好的觸點是導購，現(xiàn)在實體店里面你觸達這個店的最直接是導購，所以我們認為今天已經(jīng)到了一個真的是新的智慧零售，新的.COM2.0的時代，我們現(xiàn)在要做的就是構(gòu)建用戶私域的流量，搭建起小程序的官方商城，構(gòu)建起數(shù)據(jù)中臺。我認為未來最理想的情況就是，當小程序商城占到你線上訂單的30%乃至以上，我認為就是一個非常理想的一個模式。吳聲：全是廣告，但是我不得不說他講的很有道理，我竟然無言以對，在剛才分享過程中，你是不是可以這么理解，小程序已經(jīng)成為一個很重要的智慧系統(tǒng)。你剛才講私域流量，我對這個詞沒有多大感覺，因為全民都在講私域流量。但是我關心的是你講的是全渠道運營資產(chǎn)，還是更加可持續(xù)運營的用戶能力，還是說是以用戶這樣的私域重新去建構(gòu)我們自己的商業(yè)模式，也就是在企業(yè)今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，你認為這是不是一個更重要的著力點？以用戶的這樣一種私域重新去建構(gòu)自己的商業(yè)模式，也就是說在這個企業(yè)今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，你認為是不是更重要的著力點或者重新出發(fā)的關鍵點。孫濤勇：我不認為小程序是OS，我認為整個微信才是一個OS，整個小程序它也只是一個很核心的能力，比如說我們認為未來小程序它就是企業(yè)的官網(wǎng)，小程序我認為是官網(wǎng)，配合支付、營銷等等，一起組建小生態(tài)。第二個問題，對私域我的一個定義和理解，是可連接、可識別、可觸達、可運營，我覺得要至少滿足這四點，才是真正的私域。我們認為平臺電商的流量或者說線下的這種客戶的流量，如果它沒有被數(shù)字化，沒有被連接起來，甚至它無法通過你的一些有溫度、有情感的運營，它都不能定義為私域。只有滿足這幾個條件才能達成我們所理解的私域。吳聲：我們講的私域是關系、分享、可視、運營，在持續(xù)可運營的過程中，我們依然在低估微信，但我們對于小程序的低估又沒有給予它足夠的高估，但不重要。最后一個問題，回到Davis，對人的延伸是場的延展，講貨找人，將場本身是數(shù)字化的人重新去定義，坦率講是比較繞的表達，我們看到你其實是始終以數(shù)字化的用戶重新認知我們原來理解零售的要素，你認為是否今天零售流程要素或者你在后面分享出組織的變革里，都因為這樣一種重新定義發(fā)生本質(zhì)變化呢？林璟驊：我覺得零售行業(yè)一直以來都是以人為本，不管是超市、便利店，還是商場，一開始組織各種各樣的要素設想這樣一群人來我的店購買商品，一直以來都是以人為本。我這邊提出以人為中心的數(shù)字化，其實是希望能夠幫大家更深刻的記錄到人，因為隨著你業(yè)態(tài)的發(fā)展，我今天如果是開一家雜貨店，我就服務我小區(qū)里面的住客，我可以認識張媽媽、林伯伯、李阿姨，我服務200個人，可是我們在座的都是連鎖企業(yè)，大家起碼也有個100、500家店，你怎么可能知道這些人是什么樣的人。那沒有對這些人的了解，企業(yè)發(fā)展到后面該怎么做。優(yōu)衣庫有很強大的服裝的供應鏈，它對于布料的研發(fā)，實際上是領先在全世界的。但它還是沒有辦法回答一個問題，比如說張總，可能適合他穿的衣服是誰，具體到人。永輝有最強大的全球的生鮮供應鏈的控制，今天要去買獼猴桃，一樣沒有辦法回答我喜歡車厘子還是獼猴桃。所以我希望能夠把對到人的理解，通過私域化，可觸達、可運營、可記錄，可以在上面延展，能夠做出來的延展進一步推動企業(yè)的升級。企業(yè)的升級其實生產(chǎn)要素都在，對于供應鏈，其實零售不講供應鏈都是耍流氓。我在想騰訊能夠做的幫忙并不是告訴大家怎么建供應鏈，我們沒有這個能力，我們有的能力是能夠幫助你把用戶連得更好，讓你對用戶的理解更深刻。同時你自然而然會因此驅(qū)動企業(yè)里面進一步的升級。我的供應鏈可以怎么樣重組，我的店可以怎么樣組成更小的業(yè)態(tài)，有怎么樣的變化，中間不管說數(shù)據(jù)中臺或者說供應鏈往前發(fā)展的中臺，或者說業(yè)務管理的中臺，其實都是為了更多樣化、更貼近用戶需求而去做的企業(yè)能力的提升。我相信一切都講人，還是回到零售最本質(zhì)，我們是服務人，對人的理解沒有最好，只有更好。對人更好的理解，才能夠推動我企業(yè)整個生產(chǎn)要素不斷的迭代升級，我企業(yè)才有活力，才能夠長期，今天做大賣場還是休閑賣場還是購物商場，我是人的周末休閑聚集地還是我是在賣生活雜物，每一次都可以被重新定義?？墒侵匦露x的根源來自于你對于顧客的洞察，跟你對于生產(chǎn)要素重組的能力。吳聲：其實可以這樣來理解，在剛才你所提到的更好的連接，對于用戶更深刻的洞察。我們已經(jīng)在改變很多零售的效率，零售的范式。長期從供應鏈、供給側(cè)到需求端的變化里，很多新的模式在發(fā)生變化，比如提到中科萬達廣場，它照理只是北京城鄉(xiāng)結(jié)合部的一個商場，但因為數(shù)字化以后其實它跟原來所理解的不一樣，開始移動起來了，裂變起活化起來了。我們原來看到的東西慢慢變成我們不那么熟悉的樣子，甚至長成新的東西，新的物種。所以剛才我們5位嘉賓第一輪分享里，我們能清晰感受到關鍵詞的核心在于我們沒有談現(xiàn)在非?；馃岬闹辈ル娚?，沒有說這就是社區(qū)拼團、社區(qū)團購有哪一些是做得最好的可取之處，沒有強調(diào)社交裂變它是多么重要，只是關心如何更好理解用戶，如何更好洞察用戶變化和新技術(shù)的關系。其實我們正從原來的電商，原來的零售進化成一種新的零售關系，新的一種零售范式。所以我還進一步要問一下，你講超級連接整個分享最后，又提到超級連接的本質(zhì)，其實就是騰訊智慧零售的定義。特別希望以它為增長的引擎，以數(shù)字化的用戶去驅(qū)動全觸點的一種零售。那么在這個過程中，這個全觸點在你的這種定義里，它到底是人的一種行為的觸點，是場景和人的關系的觸點，是這樣一種人因為這種場景激活的貨的連接，還是說它是一個完全消費者本身的更加細節(jié)的變化和商戶和零售企業(yè)的變化。我特別想知道你講的全觸點零售，全觸點到底意味著什么？林璟驊：我們講觸點就想要區(qū)別于渠道，渠道大家想到的是一個組織，是一種鋪貨形態(tài)。我們講的觸點是企業(yè)與用戶的互動節(jié)點，我們講觸點不講渠道。第二個我講觸點，吳老師剛剛已經(jīng)把問題回答了，你問的問題順便也回答了問題。觸點既是一個賣貨場景的延展，我們不是在線下才能夠買到貨，我們可以在小程序上面買到貨，可以在群里面欣賞到商品，然后我們可以在里面問導購問題，可以得到回答，可以產(chǎn)生交易。所以觸點其實講的是既是場的延展，也是貨本身，就掃碼的同時實際上跟貨產(chǎn)生連接，跟貨產(chǎn)生連接不再只是純粹看拿這個貨，而是透過這個信息的交流有了更多對于貨本身的理解，同時還有其他互動的延展。我們在想這個觸點時，其實它既是貨找人，也是人場的延展，也是人在線上更多的互動。我們?yōu)槭裁粗v說它是全觸點，是因為它在每一個場景里面都可以設計出來，隨著你的數(shù)字化，然后配合你的門店場景，可以屬于每一個企業(yè)自己特色的各式各樣的觸點的運營。吳聲：今天主題叫做零售的下一步，所以是不是可以認為你認為的零售下一步就是這樣一個的全觸點的零售。林璟驊：問題本身已經(jīng)回答了，我們當然覺得它是全觸點。但我覺得零售下一步不僅于此，希望能夠透過全觸點把私域、把控制權(quán)，把延展的能力交回到各行各業(yè)的零售企業(yè)身上。騰訊作為一個助手，作為一個連接器，我們覺得說只是把這個資產(chǎn)還回給零售企業(yè)，零售企業(yè)下一步的延展，我覺得是生產(chǎn)要素的重組跟創(chuàng)意。在這里面可以發(fā)展出小業(yè)態(tài)、新業(yè)態(tài)的迭代，更嘗試商品的洞察，有更好的研發(fā)。還是回到零售不講供應鏈都是耍流氓，怎么通過這個迭代幫助行業(yè)不斷往前邁進，而不再是電商永生零售死亡，不是這樣子。其實還是一個重組的過程。吳聲：所以這其實是一個范式的轉(zhuǎn)移，從這個意義上剛才Davis所表達的和剛才永輝所提到的有異曲同工的地方。永遠提到業(yè)態(tài)越來越小的過程，這個過程中假如用一兩句話理解你所想象的零售下一步，除了是一種小的業(yè)態(tài)本身變化，對于零售本身組織，這個公司，這個商業(yè)模式是一個什么樣的要求？張軒寧：我覺得零售下面應該是數(shù)字化的建設和應用，還要建立一個零售的中臺和敏捷的交互方式來解決。我覺得永輝歷史上經(jīng)過了4次大的組織架構(gòu)變革：從2005、2010、2015、2018這四次中，一次次數(shù)字化建設和中臺建設。我們做了兩個中臺，一個是永輝內(nèi)部的自己開店2C的中臺，就永輝云超。第二個我們在2B的，永輝云創(chuàng)，中臺的意義我們是這樣理解的，包括一個業(yè)務中臺，第二個數(shù)據(jù)中心，第三個數(shù)據(jù)技術(shù)中心，第三個數(shù)據(jù)算法中心，第四個數(shù)據(jù)運營中心，第五個研發(fā)中臺，第六個組織中臺。我覺得我們永輝在開店的速度，現(xiàn)在越來越快，從原來的增長模式已經(jīng)到裂變模式。我舉個例子，我們2000年和弟弟一起創(chuàng)業(yè)，2010年上市，這10年只開了100家店?，F(xiàn)在隨著中臺的建設有能力一個月之內(nèi)開出100家。吳聲：一個月開100家，一個月抵過去的10年，你認為這個變化的本質(zhì)是中臺還是其他嗎？張軒寧：中臺相互連接的能力。吳聲：開店快因為中臺能力讓前端的模塊標準化，或者說這個接口能力能夠形成一個API還是說是因為是個數(shù)字化的選址，數(shù)字化的供應鏈，數(shù)字化的這樣一種倉儲配送的體系讓我們可以快速的開。張軒寧：開店剛才說了，這樣成本更低，效率更高。永輝的戰(zhàn)略就是單聚焦、多品牌，全渠道。這個單聚焦就是聚焦生鮮，我們的運氣很好，選擇了生鮮，這個賽道很寬，潛力無限大，但同時生鮮這個賽道護城河又很深，其他人要進來很不容易，進來了能夠留下來的很少，留下來能夠做大就更少了?，F(xiàn)在的大永輝就像一家GP公司，有騰訊、京東、怡和牛奶這樣的戰(zhàn)略投資者當LP，再連接很多的生態(tài)、合作伙伴。而大永輝又作為LP，投資云超、云創(chuàng)、云商等等。具體到永輝云創(chuàng)，大永輝的體系內(nèi)，云創(chuàng)一直是創(chuàng)新的平臺，很多新的業(yè)態(tài)、新的技術(shù)，都在云創(chuàng)孵化、應用。云創(chuàng)孵化出了優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗店超級物種、家門口的生鮮便利店永輝生活、配送到家的線上生鮮生活超市永輝生活·到家三個核心業(yè)態(tài)。云創(chuàng)從誕生第一天就是希望做成一家TOB服務零售的公司，讓永輝更多的合伙人成為創(chuàng)始人。未來從經(jīng)營商品，到經(jīng)營用戶、服務用戶、創(chuàng)造價值，真正讓用戶更滿意、讓創(chuàng)業(yè)更容易。吳聲：從我們剛才講的數(shù)據(jù)中臺、算法中臺，供應鏈的中臺，一系列的中臺建設，讓我們整個業(yè)務形態(tài)和組織裂變有據(jù)可依，同時更加適對。通過不斷滿足用戶顆粒度的變化，我們自己對于這種前置倉永輝到家的模式，還有永輝生活和超級物種形成網(wǎng)絡。這里面理解優(yōu)衣庫它也有類似的比如說小程序，跨界的聯(lián)名，甚至我們看到的這種線下門店。下一步我們理解優(yōu)衣庫的零售，甚至于我們和騰訊智慧合作以后我們自己特別期待的下一步的能力，它會是什么？朱鳳身：我覺得我們一直在想突破傳統(tǒng)零售行業(yè)的一些限制，傳統(tǒng)零售行業(yè)其實是賣東西，推銷嘛。就是我們已經(jīng)生產(chǎn)完貨，我們把商品推給消費者。未來的零售應該是消費者的需求去拉動的，所以我覺得像剛剛一直在說的增長或者大數(shù)據(jù)，或者私域化，我覺得最終這些數(shù)據(jù)成片，像我們現(xiàn)在把所有的全渠道打通這些數(shù)據(jù)，包括所有的會員購買習慣以及整個市場的發(fā)展去幫助我們更好的預測未來的顧客需求在哪里，顧客的需求在哪里大的市場在哪里。把設計、生產(chǎn)、銷售甚至全員的數(shù)據(jù)化整合起來，最終把整個供應鏈，包括物流整合起來，最終能夠最快速的去反映到整個市場和我們的商品當中。同時我覺得這樣也是幫助我們把品牌和消費者的互動的距離更加拉近，我們可以第一手知道消費者的反饋，門店的反饋，把這些反饋最終反饋到我們的設計中，提升設計、服務、體驗。最終還是回到最終我們可以給到消費者最快速在任何時間任何地點，最快給到他最想要的商品。人貨場最終能夠優(yōu)化整個供應鏈，最終能夠讓消費者得到更好的服務和體驗。吳聲：也非常呼應剛剛提到的供應鏈層面所形成的優(yōu)化，不能形成研發(fā)組織流程這樣的敏捷，不構(gòu)成我們看到的C2B、C2M或者C2F，這樣的場運營中也有類似的定義能力，我們看到不同的K11無論是上海還是廣州。你會發(fā)現(xiàn)它背后關于用戶運營去驅(qū)動陳列，驅(qū)動我們的招商，驅(qū)動租戶本身的組合邏輯始終沒有變化，下一步來講你認為產(chǎn)生巨大變化可能是什么？胡玉君：其實我覺得未來作為商場的供應者來講，不能夠僅僅只是你作為好像把自己變成是以前說的業(yè)主，不能只是你是業(yè)主方。未來想法其實我們作為業(yè)主方的一個名字會越來越含糊。就說了我不只是一個場景的提供者，我更加要了解的就是我們的客戶，客戶是有兩種：第一種就是進來的，供應商也是。未來作為商場的經(jīng)營者，除了場所的提供者之外，一個很重要的就是他也必須要是一個品牌者，就是說以前可能是10年20年前，一般不同商場在不同地點叫不同的名字，但是K11不只是一個場所，而是一個品牌。未來從這個品牌再擴展下去，不單純僅僅是一個場地，比如說K11已經(jīng)有我們的藝術(shù)，也有我們的氣質(zhì)，也有我們的寫字樓。未來更加有自己的品牌，我們也是零售商。所以未來如果要真正的成功，我覺得是那個角色你不能夠只定義自己是一個角色，同樣時間需要有很多其他的科技或者是平臺來幫助我們，更加了解這個是一個未來整個閉環(huán)的必須的。整個閉環(huán)來講不單純僅僅是我們自己，而且應該是看到所有你有機會能夠關注到的人或者是貨。這樣的情況之下，你能夠理解你的供應商是怎么樣一回事，你能夠理解你客戶怎么一回事，才可能有機會會成功。不然你就僅僅只是一個場所的提供者，我覺得這個時代已經(jīng)完完全全的過去了。吳聲：我們必須要成為用戶的共創(chuàng)者和共建者，在共創(chuàng)和共建過程中，自己必須成為真正意義上的品牌和IP。想問假如用一句話非常簡練的來表達你現(xiàn)在對于零售下一步看法，用怎樣的關鍵詞和一句話。孫濤勇：我認為未來企業(yè)零售你的客戶最首選的線上的購物渠道方式一定是你的小程序商城，我認為是一個結(jié)果。林璟驊：零售的轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要從全觸點過起，累計數(shù)據(jù)，幫助找到各種創(chuàng)新的可能。吳聲：感謝5位嘉賓在剛才的分享，我們看到數(shù)字化的用戶，私域用戶，共享、眾創(chuàng)、數(shù)據(jù)中臺、強大的供應鏈能力，包括我們所理解的無時無刻高效效應用戶的機制，構(gòu)成我們對于零售下一步的認知。是不是這樣主導著下一次的零售轉(zhuǎn)移呢？我們正在見證，也正在參與，也期待更多零售從業(yè)者和剛才K11所表達的一樣，我們?nèi)ケ妱?chuàng)一個偉大光明時代的到來。

4月23日消息，國美“雙品網(wǎng)購節(jié)”促銷活動將于2019年4月28日–5月10日開啟。據(jù)悉，本次活動，國美在相關部門指導下，率先在全國啟動家電“節(jié)能補貼”：購買一級能效標識的家電補貼標準為商品成交價的8%，二級能效的補貼標準為5%，單臺最高補貼校額為800元（北京地區(qū)執(zhí)行北京市節(jié)能減排促消費政策，補貼范圍為8%—13%，單臺補貼上限800元），涵蓋彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)、廚房電器、衛(wèi)浴電器、凈水器等品類。同時，國美還將開展“以舊換新”活動，預約收舊最高享受400元/臺的優(yōu)惠補貼。國美美店也助力“雙品網(wǎng)購節(jié)”，多款商品采取“百人團0元購”、“萬人團低折扣”的方式，讓利消費者。此外，國美在4月30日晚六點開始，對部分門店設立夜市專場，熱銷商品開啟低價“限時購”，如海爾冰箱和洗衣機“買一送一”、美的空調(diào)“第二件半價購”等，倡導消費者先比價后下單。國美方面表示，將在全國2122家門店和網(wǎng)上商城同步推動“雙品網(wǎng)購節(jié)”活動?；顒悠陂g，國美繼續(xù)推廣“買貴賠、晚到賠、買假賠”的三賠服務，國美管家也會提供相關售后服務，涉及家電清洗、家電維修、家政清潔等。一起惠了解到，國美此次除了在一二線城市的國美門店和網(wǎng)上商城開展活動外，也將活動渠道下沉到三至六線市場的縣域店與新零售店，以及國美家樂?！暗曛械辍保⒗枚鄠€傳播渠道實現(xiàn)消費升級。

八大品牌營收凈利大比拼，誰是領頭羊？誰最勢不可擋？近年來，體育消費成為新的消費潮流之一，體育產(chǎn)業(yè)也隨之風起云涌，國內(nèi)體育運動市場蓬勃發(fā)展。當然，競爭也在進一步加劇。在國內(nèi)市場強大的消費需求刺激下，不管是國際運動大牌，還是本土老牌運動品牌，都紛紛加入這一戰(zhàn)場，誰穩(wěn)坐頭把交椅？誰又在步步緊逼？新一輪排位賽即將上演。近期，各個品牌的2018年年報陸續(xù)揭曉，《聯(lián)商網(wǎng)》從近兩年的營收、凈利潤以及品牌在國內(nèi)外市場的不同表現(xiàn)等方面切入，對比了國際四大品牌（耐克、阿迪達斯、彪馬、安德瑪）和國內(nèi)四大品牌（安踏、李寧、特步和361度）的最新戰(zhàn)績，一窺各品牌的勢力版圖演變。一八大品牌營收凈利對比耐克依然領先1、營收對比：數(shù)據(jù)顯示，過去兩年耐克的營收遙遙領先，是唯一一個打下2千億營收規(guī)模江山的國際運動品牌，阿迪達斯緊隨其后，也躋身千億俱樂部，但與耐克相比仍有不小的差距。國內(nèi)方面，安踏一枝獨秀，2018年營收更是超過其他國內(nèi)三大品牌營收之和。凈利對比：與2017年相比，由于受美國稅改影響，耐克凈利呈斷崖式下跌，但仍略高于阿迪達斯；阿迪2018年凈利則創(chuàng)下了19.5%的增幅，大幅拉近了與耐克的差距，幾近持平；彪馬凈利也實現(xiàn)了38%的增長；安德瑪過去兩年凈利均為負數(shù)，虧損仍在持續(xù)。與全年營收增長一樣迅猛，2018年安踏的凈利亦超過其他國內(nèi)三大品牌之和，更超過了國際兩大品牌彪馬和安德瑪，真正實現(xiàn)國產(chǎn)運動品牌的完美逆襲。2、大中華區(qū)/亞太地區(qū)成國際運動品牌業(yè)績增長引擎無論是營收還是凈利，耐克依然穩(wěn)坐體育運動品牌界的頭把交椅。整個2018財年，耐克公司營收達到363.97億美元（約合人民幣2449.3億），同比增長約6%；不過受美國稅改影響，全年盈利19.33億美元，同比下降54.41%。相比起全球其他市場，耐克在大中華區(qū)的風頭保持強勁，財報上也拿出了亮眼的成績。數(shù)據(jù)顯示，大中華區(qū)2018財年營收達51.34億美元，在匯率不變的基礎上，同比增長18%，息稅前利潤達到18.07億美元，同比增長20%，連續(xù)十六個季度實現(xiàn)兩位數(shù)增長。這是耐克大中華區(qū)第一次突破50億美元營收。緊隨其后的是阿迪達斯，2018年阿迪達斯營收同比增長8%至219億歐元（約合人民幣1644.1億），凈利潤增長20%至17億歐元。全年北美和亞太地區(qū)均收獲15%的銷售增速，其中，大中華全年增長23%。值得注意的是，阿迪達斯大中華市場的業(yè)績四季度增速明顯放緩，營收同比增幅為13%。在本季度之前，阿迪達斯在大中華區(qū)已實現(xiàn)連續(xù)11個季度增速超過20%。彪馬的2018全年銷售額達到了46.48億歐元（約合人民幣348.94億），同比增長12.4%（剔除匯率因素，增長17.6%），再次創(chuàng)下歷史新高。息稅前利潤則增長了37.9%至3.37億歐元，凈利增長38%達到1.874億歐元，毛利率同比增長110個基點至48.4%。從地區(qū)來看，亞太地區(qū)的增長依然尤為強勁，2018年銷售額達到12.36億歐元。在四大國際運動品牌陣營里，安德瑪顯然最為弱勢，當前依然危機重重。2018年全年，安德瑪雖然營收增長了4%至52億美元（約合人民幣349.9億），但卻凈虧損4600萬美元，合每股虧損0.1美元。45.1%的毛利率與前一年持平，剔除重組支出影響后上升30個基點至45.5%。與前述三大國際運動品牌所倚重的區(qū)域一致，亞太地區(qū)成為拯救安德瑪業(yè)績的稻草，其2018年在亞太地區(qū)的收入增長了29%，位居各區(qū)域之首。3、安踏創(chuàng)有史以來最佳業(yè)績2018財年，安踏依然表現(xiàn)搶眼，根據(jù)公告，安踏全年實現(xiàn)收益241億元，同比增長44.4%，股東應占溢利為41.03億元，同比增長32.9%，各項經(jīng)營指標健康，創(chuàng)造了安踏集團有史以來的最佳業(yè)績，而且已連續(xù)5年保持雙位數(shù)增長。近年來，李寧以國潮之姿打了漂亮的翻身仗，品牌形象煥然一新，反饋到財報上也有了明顯的變化。2018年全年營收達到了105.11億元，較2017年上升18.4%；實現(xiàn)歸屬凈利潤為7.15億元，凈利率從5.8%提高到6.8%。毛利則較2017年的41.76億元上升21.0%至50.53億元。特步國際2018財年的收入營收增長25%至63.83億元，凈利潤較去年同比增長61%，達6.57億元。經(jīng)營利潤上升44.1%至10.443億元，經(jīng)營利潤率增加2.2個百分點至16.4%。361度集團2018實現(xiàn)收益約51.87億元，同比增長0.6%；經(jīng)營溢利約7.82億元，同比減少約20.78%；權(quán)益持有人應占溢利約3.04億元，同比減少約33.51%。二中國市場將是重中之重除了財報以外，還有一組數(shù)據(jù)顯得很有趣。在2018天貓雙11的“運動戶外”銷量榜上，前四強分別是耐克、阿迪達斯、安踏和李寧，而彪馬僅排第六，安德瑪、361度則并未上榜。這與八大品牌在2018年財報的數(shù)據(jù)排位幾乎相一致。在市場快速變化的今天，耐克、阿迪達斯一直以超高的品牌價值、獨特的品牌標識、精準的品牌定位、成功的營銷策略牢牢抓住了中國消費者的心。據(jù)2018年環(huán)球網(wǎng)聯(lián)合環(huán)球時報輿情調(diào)查中心就外資品牌相關話題展開網(wǎng)民對外資品牌好感度的調(diào)查顯示，在外資運動、戶外用品品牌中，耐克和阿迪達斯分別以53.9％和48.4％的占比摘得受訪者最喜歡的外資運動品牌，和排名第二的運動品牌。事實上，以耐克、阿迪達斯為代表的國外運動品牌早已在無形中滲透了中國的運動消費市場。2018財年，耐克在大中華區(qū)營收達到51.34億美元，在匯率不變的基礎上，同比增長18%，要是換算為人民幣，約合345.96億元，僅大中華區(qū)就已經(jīng)超過了安踏的全年營收。阿迪達斯的財報中也特意提及了大中華區(qū)23%的增長推動了整體的數(shù)字；彪馬指出亞太地區(qū)的增長主要受中國和韓國的高增長推動；安德瑪則在今年1月簽下中國女排隊長朱婷，其主席兼首席運營官KevinA.Plank在財報后的電話會議中一開頭就提到了這位“世界排名第一的排球運動員”，也顯示了其對于中國市場的重視。種種的數(shù)據(jù)反饋和品牌策略表明，以中國為核心的亞洲市場正在成為并且將持續(xù)成為各大國際運動品牌未來發(fā)展的戰(zhàn)略重地。三國產(chǎn)運動品牌集體“出?！卑蔡?、李寧正邁出第一步當然，在國內(nèi)體育市場宏觀需求持續(xù)穩(wěn)健增長的情況下，加之運動品牌自身的發(fā)展，國際運動品牌與本土運動品牌之間的距離已在縮小。整體來看，2018年，上述四家國內(nèi)運動品牌是“三家歡喜一家愁”，安踏、李寧、特步營收、凈利潤都實現(xiàn)大幅增長，而361度收入幾乎零增長，凈利潤大跌三成，幾乎回到了五年前的水平。其中2018年安踏總收入241億元，比李寧、特步、361度加起來還要多；凈利也達到41億元，且遠遠高于彪馬、安德瑪，在這八大品牌中排名第三。昔日的“老大哥”李寧也很努力。2015年李寧實現(xiàn)扭虧為盈后，在以產(chǎn)品為核心，構(gòu)建渠道、供應鏈、零售運營能力的方式下，通過三年調(diào)整，開始復蘇。2018年，李寧營業(yè)收入首次突破百億，股東應占溢利同比增長近四成。但是要想超越安踏，重回國產(chǎn)體育品牌第一的位置，李寧還有很長的路要走。同時，中國本土運動品牌不再滿足于國內(nèi)的“一畝三分地”，也將視線投放到海外，走向國際市場。目前，安踏正通過收購國際品牌的方式，“借船出?！边~出第一步。2018年，安踏攜手其他投資方組成的財團，宣布以46.6億歐元（約合人民幣371億元）收購芬蘭體育用品集團AmerSports，2019年3月宣布收購完成。李寧則通過紐約時裝周大放異彩，讓國潮成為年輕人的心頭好；特步也開始在2018年于越南和印度開店，361度則從2014年起進軍巴西、美國、歐洲，但目前海外業(yè)務尚未盈利。四競爭加劇運動品牌迎來洗牌期事實上，對于許多運動品牌來說，中國市場都有著不小的魅力。在消費升級的背景下，不少人開始注重運動健身，隨之而來的就是人們對運動服飾、器材等需求的增加，體育行業(yè)迎來重重利好。另一方面，國產(chǎn)運動品牌們正在迎來分水嶺，有人努力爬坡并且有望登頂，也有人正在迅速滑坡，跌落谷底難再起。在以安踏、李寧等品牌迎來業(yè)績增長的同時，更多傳統(tǒng)體育運動品牌正節(jié)節(jié)敗退直至折戟沉沙，如德爾惠，喜得龍、金萊克等。業(yè)內(nèi)人士表示，目前國內(nèi)運動品牌正處在洗牌期，未來或?qū)⒊霈F(xiàn)一到兩家巨頭。另外，全球體育運動領域上一直不乏優(yōu)秀的品牌，除了耐克、阿迪兩位“瑜亮兄弟”，近年來更是殺出不少黑馬，來勢洶洶，包括斯凱奇、newbalance、匡威等運動品牌的快速崛起也正在引起市場的注意。目前雖然無論是市場份額還是消費者喜好度，以耐克、阿迪為代表的國外運動品牌比本土品牌要勝出不少，但是在國產(chǎn)品牌的奮起直追下，雙方的差距正在一步步縮小。再加上越來越多的品牌擠入這條賽道，亞軍阿迪的強力挑戰(zhàn)，耐克想要坐穩(wěn)龍頭老大的位置，可能也要費一番功夫了。從中國制造到中國品牌，正如華為引領國產(chǎn)手機走向世界，令無數(shù)西方消費者競折腰，或許有一天，國外的消費者們也會為了一雙安踏或者李寧的鞋通宵排隊，而國人也將為國產(chǎn)品牌自豪。

天貓每年會做一個叫做“Toptalk”的超級品牌私享會，也通常就在會上提出下一年或者下一個階段的新戰(zhàn)略、新定位和新目標。在今年剛剛結(jié)束的Toptalk上，新晉天貓總裁蔣凡為天貓未來三年定下了四個“小目標”，其中最引人注目的，就是“未來三年要讓天貓平臺交易規(guī)模翻一番”。根據(jù)公開財報，阿里巴巴2018財年總交易規(guī)模為4.82萬億元，其中淘寶和天貓的交易規(guī)模分別為2.689萬億元及2.131萬億元。翻一番的目標，意味著三年后天貓平臺的交易額要達到4萬億元，超過阿里巴巴2017財年的全平臺交易額。有業(yè)內(nèi)人士對這樣的目標感到疑慮：如今的天貓已然是處于成熟期的龐然大物，規(guī)模越大往往伴隨著創(chuàng)業(yè)初期倍數(shù)級增長的消失，天貓又何以有底氣喊出三年交易規(guī)模翻一番的目標？面對質(zhì)疑，蔣凡掏出了新客戰(zhàn)略、新品戰(zhàn)略和旗艦店升級戰(zhàn)略三把武器。其中，新品戰(zhàn)略成為了此次Toptalk詳細剖析的重點。為什么要強調(diào)新品？天貓的新品戰(zhàn)略怎么做？品牌對怎么看天貓的新品戰(zhàn)略？又是否愿意配合？新品與新客之間有著怎樣的交叉互補關系？帶著這些問題，一起惠從天貓、品牌、商家等處，獲得了一些答案。新品=新增量不少重度淘寶用戶已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，4月17日起，手機淘寶首頁的天貓入口已經(jīng)升級為天貓新品。這一改動事實上早有端倪：就在入口變更的前一天，天貓還宣布2019年將有超過5000萬款新品在天貓首發(fā)，使得天貓成為全球最大新品首發(fā)平臺?？雌饋恚放茖μ熵埖男缕窇?zhàn)略并不排斥。為什么新品對天貓如此重要，乃至成為未來三年GMV翻番的抓手？一個數(shù)據(jù)是，2018年，天貓上的新品銷售占到大盤31%。一款超級新品可占到店鋪整體銷售額5%~30%，而行業(yè)TOP100新品全年銷售額則可占大盤約20%。新品頭部效應，確實正在成為業(yè)績增長的重要驅(qū)動力。某品牌電商負責人A向一起惠表示，爆款新品能帶來的不僅是高銷量和高業(yè)績，更重要的是能夠拉動新的潛在客群、重新定義和開拓新品類、加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級，優(yōu)化供應鏈效率，同時提升品牌力。他以漱口水品牌李施德林為例，作為一個男性消費者占比高達60%的品牌，李施德林通過一款叫做“仙女水”的新品攻破女性市場，從而使業(yè)績有了新的增長點。天貓消費者平臺事業(yè)部總經(jīng)理家洛向一起惠表示，三年翻一番的核心驅(qū)動力就是新品增長和新品戰(zhàn)略，這本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略拆解。在家洛看來，為新品的背后帶動了巨大的消費者需求和極大的需求升級，因此會成為天貓擴大規(guī)模過程中非常重要的驅(qū)動因素。家洛認為，如果按照原來的理解，人們比較容易停留在現(xiàn)在的增長數(shù)據(jù)，通過做一個簡單的加權(quán)來預測明年的增長。這種數(shù)學邏輯的計算方式有一定的意義，但是它不具備對于未來業(yè)務挑戰(zhàn)目標的能力。因此，未來目標的挑戰(zhàn)能力必須是在現(xiàn)有基礎之上的升級挖掘，用這種升級的挖掘開辟新的消費需求、開辟新的消費價格的增長、開辟更多用戶愿意為這個服務/產(chǎn)品/類型去買單的可能，才能推動無論是平臺還是品牌更高級別的增長。此外，消費分級盛行也是天貓推行新品戰(zhàn)略的重要背景之一。在消費升級如火如荼進行的同時，中國也在消費分級的路上加速前行。有人追求精品，愿意為建立在產(chǎn)品本身價值之上的品牌溢價和情感價值買單；有人追求高性價比產(chǎn)品；也有人在注重產(chǎn)品品質(zhì)的同時在乎產(chǎn)品背后的故事和代表的個性。消費逐漸呈現(xiàn)一種多元化、分級化趨勢。新產(chǎn)品遲遲不引進，會讓品牌已有的產(chǎn)品面臨老化風險；而另一方面，中國的消費升級速度遠超市場想象。隨著新消費群體開始慢慢占領國內(nèi)消費市場，個性化和多元化的消費需求越來越明顯，更細顆粒度的商品被市場所需要。某品牌電商負責人A表示，對于品牌而言，不論是挖掘新需求還是創(chuàng)造新需求，都需要新品跟上消費者的腳步。加速上新，是品牌獲取新用戶、留存和激活存量用戶的最佳手段，也是品牌保持活力、避免品牌老化的關鍵。天貓已經(jīng)下注，就看更多的品牌跟不跟了。新品戰(zhàn)略≠一味推新對于品牌來說，狂推新品并非萬能的解藥。當年采用“機海戰(zhàn)術(shù)”的諾基亞，最終敗給了一年只開一次發(fā)布會的蘋果。有數(shù)據(jù)顯示，美國的零售行業(yè)每年平均要推出大約30000種新產(chǎn)品，但是其中70%以上的產(chǎn)品在貨架上存活不超過12個月。而在一些統(tǒng)計中，中國市場對應的比例更是不到10%。電商平臺亦復如是：2018年天貓平臺上各品牌發(fā)布的新品中，只有60%能得以存活（新品上市的周期內(nèi)能銷售出10件以上）；暢銷的不到10%（二級類目占據(jù)類30%的商品）；成為超級新品的只有5千款（新品上市后很快成為品類Top50，只占萬分之一）。新品的競爭非常激烈，馬太效應集中。某品牌電商負責人B表示，上新速度是很表面的狀態(tài)。只有深度準備、深度運營，擁有充分的市場洞察、市場調(diào)研甚至有一定的消費者測試的基礎之上，新品才有可能獲得成功乃至爆發(fā)。對品牌來說，在新品機會洞察、潛客全方位觸達之后的第三步，才輪得到新品上市。然而，縮短新品研發(fā)周期，和全面的市場調(diào)研之間，仿佛是“魚和熊掌不可兼得”。如何縮短新品研發(fā)周期、又提升新品上市成功率，成為品牌的最大痛點。過去，品牌經(jīng)營更多依靠商業(yè)直覺，感性決策占據(jù)主流。風險高，成功不可復制。而在數(shù)字化時代，大數(shù)據(jù)使市場的觸角達到前所未有的敏銳、深刻、精準，一切行為皆可監(jiān)測、追蹤和運營。對于電商平臺來說，萬物皆數(shù)據(jù)的平臺性質(zhì)決定了通過大數(shù)據(jù)指導新品研發(fā)和生產(chǎn)是其相對于線下零售的優(yōu)勢之處。為此，天貓?zhí)峁┝艘幌盗行缕费邪l(fā)、營銷等工具與服務，例如天貓小黑盒、新品創(chuàng)新中心、數(shù)據(jù)銀行、天貓優(yōu)先等，能為品牌從數(shù)據(jù)指導研發(fā)、拉新、試用、復購等全鏈路賦能。天貓品牌營銷中心總監(jiān)秀珣表示，天貓會從品類切入選擇、人群圈選、市場洞察、品牌策略、新品概念、研發(fā)方案等全鏈條深度指導，對應工具在線上問卷生成、投放、收集、數(shù)據(jù)分析方面體現(xiàn)規(guī)模化、可視化、可追溯，最后輔助新品在天貓上進行市場投放。品牌商選擇天貓新品創(chuàng)新中心服務，有從0到1階段的新品研發(fā)，也有從1到10的迭新。秀珣強調(diào)，整個過程中天貓會從用戶畫像、品類市場趨勢、市場洞察等方向不同程度地開放數(shù)據(jù)（以指數(shù)為主），同時兼顧競品之間的保密性。去年，天貓宣布啟動“新零售數(shù)據(jù)賦能新品計劃”。自此，品牌的新品研發(fā)周期將從18個月縮短為9個月。海外新品引入速度也將從150天銳減到15天。依托業(yè)內(nèi)首個針對數(shù)億消費者的天貓新品調(diào)研新系統(tǒng)，傳統(tǒng)的新品研發(fā)“三步走”進程被縮減，“洞察市場機會”只要7天、“甄選產(chǎn)品概念”只用10天、“預估市場潛力”不到8天。這意味著，品牌花不到一個月時間就完成了過去要耗費10個月的前期工作，剩下的8個月則用來生產(chǎn)制造，隨后再通過天貓小黑盒等推向市場。小黑盒的第一個大項目是雅詩蘭黛氣墊粉餅液，天貓和雅詩蘭黛雙方前后談了3個月。高端品牌很在意細節(jié)，不喜歡折扣，不愿意隨便送贈品，又希望在確保不降低品牌質(zhì)感和形象的基礎上抓到精準客戶。小黑盒的最終表現(xiàn)不錯，雅詩蘭黛氣墊粉餅作為新品類，很快擠進了美妝市場的前三名。新品戰(zhàn)略，不是狂推新品，還要知道推什么新品、為誰推新品、怎么推新品。電商平臺上的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)使得新品戰(zhàn)略的意義比以往更容易深化和執(zhí)行，這一過程中的數(shù)據(jù)積累對平臺和品牌而言同樣是寶貴的財富。上述提到的某品牌電商負責人B表示：“時代不同了，過去花錢買流量就能活得很好，現(xiàn)在最好是什么都陪著平臺一起玩。”用一句廣告詞來說，大家好才是真的好。新客戰(zhàn)略：用戶激活和戰(zhàn)術(shù)制導蔣凡為天貓“三年計劃”制定的四個小目標中，還有一個是要把“品牌官方旗艦店升級為品牌的消費者運營主陣地”。這是到三大戰(zhàn)略中的“新客戰(zhàn)略”，最重要的就是激活淘寶天貓的用戶，把平臺用戶轉(zhuǎn)化成品牌消費者，從而產(chǎn)生新的交易。事實上，2018年全球品牌平均滲透率僅0.3%，每個品牌平均粉絲數(shù)只有191萬（當時淘系用戶數(shù)為6億）。廣為人知的歐萊雅集團，在天貓美妝這一垂直品類的滲透率也不到10%，在天貓滲透率不到3%。蔣凡舉了個例子：全國天貓的用戶，數(shù)杭州人在線上消費最活躍，杭州人又數(shù)阿里員工在線上消費最活躍。從一個普通消費者的消費活躍度到阿里員工的消費活躍度，也產(chǎn)生了“新客”。除了提升普通消費者在平臺的活躍度，下沉市場仍然有大量的用戶需求沒有得到很好的滿足?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務商易觀國際日前發(fā)布了《下沉市場消費者網(wǎng)購趨勢洞察2019》，報告顯示，下沉市場消費升級加速，用戶對于商品品質(zhì)的關注度已經(jīng)高于價格。報告指出，與傳統(tǒng)認知中下沉市場消費者更注重價格不同，下沉市場消費者已經(jīng)將商品的質(zhì)量和品質(zhì)列為最關注的指標，超越價格因素；消費者對于口碑評價、品牌知名度等指標的關注度也呈現(xiàn)上升趨勢，價格因素僅僅位列第三。合適的、針對人群定制的新品，可以更好地刺激下沉市場用戶投身到電商平臺上來，創(chuàng)造三年翻一番的新增量。新品吸引到了人，顧客則成為了一次性消費者。天貓消費者平臺事業(yè)部總經(jīng)理家洛介紹稱，天貓將升級旗艦店的產(chǎn)品功能，給商家提供更多的工具。讓品牌以天貓旗艦店為核心，運營自己的全盤生意。淘寶直播是其中一環(huán)。淘榜單聯(lián)合淘寶直播發(fā)布的《2019年淘寶直播生態(tài)發(fā)展趨勢報告》顯示，2018年淘寶直播平臺帶貨超千億元，同比增長近400%，創(chuàng)造了一個全新的千億級增量市場。直播帶動成交最高的5個行業(yè)分別是：珠寶、女裝、流行飾品、美容護膚及童裝。其中，排名最高的珠寶行業(yè)，所有商家超過6成的成交均來自直播。此外，在直播拉動成交排名前十的行業(yè)中，還出現(xiàn)了鮮花園藝這個相對小眾的品類。2018年，通過淘寶直播引導成交達5000萬的店鋪有84家，其中還有23家實現(xiàn)成交額破億。依靠電商引流帶貨，直播的營利模式已經(jīng)較為清晰。在阿里生態(tài)內(nèi)，淘寶直播作為重要工具，可以與淘寶、天貓等不同的業(yè)務線進行交叉合作，對細分市場進行深耕。天貓上品牌的旗艦店對于直播的運用，除了帶來了成交額的增長，也能為品牌觸達消費者提供途徑。其次，線上線下一體化的消費體驗也是運營新客和新增量的重要陣地。以汽車行業(yè)為例，消費者可以直接在天貓汽車線上下單，支付預付款，車輛運輸?shù)街付ㄌ彳囬T店后，消費者到店提車，在店內(nèi)支付尾款。此外，通過和星巴克、BOSE、居然之家等品牌、賣場的新零售改造合作，天貓獲得更多精準用戶，同時也能利用數(shù)字化工具更好地對此前“看不見的客人”進行精準運營。有業(yè)內(nèi)人士表示，在了解消費者且能精準觸達消費者的前提下，天貓或許能讓新品獲得“制導導彈”般的“精準打擊能力”，聽起來確實有些夸張。阿里巴巴CEO張勇此前曾表示，“天貓早已不僅僅是一個服務于品牌商和消費者的線上交易市場，更是全球品牌和零售商在數(shù)字化過程中致勝的驅(qū)動力量?！苯裉欤炞C新品、新客和新店戰(zhàn)略能否成功，天貓給了自己三年時間。

在淘寶上面會有很多不同的購物節(jié)或者是購物活動，而這些活動的商品價格也要比平時相對便宜，所以才會吸引不少人去網(wǎng)上購買商品，可是大家聽說過雙品網(wǎng)購節(jié)嗎?該活動的力度又是什么情況呢?將于4月28日至5月10期間，將全網(wǎng)首次展開網(wǎng)購“雙品網(wǎng)購節(jié)”?！半p品網(wǎng)購節(jié)”顧名思義就是品牌品質(zhì)的意思，最終的目的就是讓消費者買到好的商品，倡導品牌消費，品質(zhì)消費!在這一次的全網(wǎng)活動中共有10家電商平臺參加本次的電商活動，其中有阿里巴巴、京東、蘇寧易購、網(wǎng)易、國美、唯品會、聚美優(yōu)品、小紅書等10家電商平臺。本次的活動并不是一次大型的促銷活動，而是把優(yōu)質(zhì)，優(yōu)良的商品推薦給消費者!此次活動由主要電商平臺和物流快遞企業(yè)共同作為實施主體，統(tǒng)一時間、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一宣傳。由于“雙品網(wǎng)購節(jié)”屬首次，沒有經(jīng)驗可循。收銀企業(yè)可以將征集最好的產(chǎn)品拿出來參加本次的活動，主要是將口碑好，服務好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來參加!這次活動是商務部等組織并指導的第一場雙品網(wǎng)購節(jié)，現(xiàn)在已經(jīng)拉開了帷幕，總共有十家電商企業(yè)參與其中，共同促進品牌消費、品質(zhì)消費。跟以往的打折促銷活動不一樣，這次的活動會更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)跟品牌，目的就是為了促銷消費升級，同時國美也聯(lián)合了全球優(yōu)質(zhì)的家電品牌一起開啟這次活動，并且會結(jié)合“節(jié)能補貼”來給消費者們提供以舊換新的優(yōu)惠活動?！肮?jié)能補貼、爆品低價、以舊換新、萬人拼團”，國美宣布在“雙品購物節(jié)”期間推出四大核心活動。家電“節(jié)能補貼”是國美在中國商業(yè)聯(lián)合會指導下最先在零售行業(yè)進行推廣實施的品牌，消費者購買一級能效、二級能效標識的家電將獲得商品成交價5%-8%的節(jié)能補貼，單臺最高補貼800元。此外，消費者還可以參與上海國美“以舊換新”活動，家電預約收舊可享受最高600元/臺的補貼。4月26日起，市民持本人身份證，至永樂全市門店購指定冰箱、洗衣機、彩電、空調(diào)、廚衛(wèi)、凈水等一級和二級能效家電，可獲5%-8%的節(jié)能補貼，最高單件可達補貼800元。其實淘寶的雙品網(wǎng)購節(jié)就是10家電商平臺共同推出的一個活動，目的就是為了能夠?qū)⒆顑?yōu)質(zhì)和口碑最好的商品推送給各位消費者，同時還有節(jié)能補貼或者是以舊換新等活動，希望各位買家好好把握。

4月29日消息，商務部與國家郵政局、中國消費者協(xié)會組織指導開展的“雙品網(wǎng)購節(jié)”活動已于4月28日拉開序幕。網(wǎng)易、聚美優(yōu)品、小紅書、食行生鮮等參與此次活動中的電商平臺的首日戰(zhàn)報均顯示，進口商品、品質(zhì)類偏高客單價商品獲得了明顯的銷售增長。食行生鮮雙品網(wǎng)購節(jié)首日數(shù)據(jù)顯示，進口水果、進口海鮮、進口乳品零食等進口商品銷售情況遠超預期，市民在飲食消費方面對品牌品質(zhì)的需求也不斷提升。小紅書平臺品質(zhì)類偏高客單價商品增長較多，其中，高端護膚、彩妝、保健食品、家庭清潔占到14%銷售比例。從場次消費結(jié)構(gòu)來看，也符合消費升級的心理，消費者更渴望高品質(zhì)和性價比飽和度高的商品。聚美官方數(shù)據(jù)顯示，在雙品網(wǎng)購節(jié)首日，平臺化妝品銷售額增長顯著，尤其是國際高端品牌表現(xiàn)突出，銷售額增長遠高于平均值。網(wǎng)易嚴選在雙品網(wǎng)購節(jié)首日，洗脫一體不臟手懶人拖、鋁制洗滌用衣架、新色純棉水洗色織格薄被、迷你除濕器、兒童天然乳膠面包枕、貓山王榴蓮凍肉、日本除菌除氯凈水龍頭、精致不銹鋼雙導流口奶鍋等致力于提高生活品質(zhì)的單品獲得突出的銷售增長。而根據(jù)中糧我買網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，一些品牌、單品的銷量增長明顯。其中，時怡科學堅果會訂單增長106%；德運牛奶訂單增長126%。

4月17日晚間，圓通公布了2018年財報。財報顯示，2018年圓通營業(yè)收入274.65億元，同比增長37.45%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為19.04億元，同比增長31.97%，基本每股收益為0.67元，同比增長31.94%。2018年公司業(yè)務完成量為66.64億件，同比增速31.61%，占全國快遞服務企業(yè)業(yè)務量13.14%，較2017年度提升0.5個百分點，市場占有率穩(wěn)步提升。其中，圓通的快遞收入為233.34億元，同比去年增長24.32%；貨代行業(yè)營業(yè)收入35.53億元，同比去年增長427.86%；其他行業(yè)營業(yè)收入為1.32億元，同比去年增長2176.52%。圓通的國內(nèi)時效產(chǎn)品營業(yè)收入在227.73億元，同比去年增長22.86%；國際快遞產(chǎn)品營業(yè)收入2.13億元，同比去年增長83.70%，小包裹服務營業(yè)收入為1.53億元。圓通單票快遞產(chǎn)品收入3.44元，較2017年的3.68元下降了6.36%；單票快遞產(chǎn)品成本3.03元，較2017年的3.29元下降了8.04%。財報顯示，2018年度公司單票毛利較2017年上升0.03元/票，增幅7.94%，主要系本年度公司大力落實成本管控，單票成本大幅下降所致，2018年公司單票運輸成本為0.80元，較2017年降幅為14.54%，公司單票中心操作成本為0.44元，較2017年降幅為6.65%。2018年公司單票網(wǎng)點中轉(zhuǎn)費較2017年下降22.04%，主要系2018年7月起公司部分補貼的結(jié)算政策調(diào)整所致；2018年公司單票面單成本較2017年增長98.59%，主要系2018年8月起公司調(diào)整面單計費規(guī)則所致。其中，圓通在研發(fā)方面的投入為4968.97萬元。如今，價格戰(zhàn)已不再是各家快遞企業(yè)的制勝法寶，取而代之的是服務質(zhì)量。在消費升級的當下，C端與B端客戶更加注重快遞服務，各家快遞企業(yè)也已意識到這一問題，逐漸將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向服務質(zhì)量提升層面。圓通早在年初便設定了自己的新打法，2019年必須在思想意識、戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡發(fā)展、管理體系等方面變革創(chuàng)新，要以市場為中心，以科技引領、時效為本、降本增效、網(wǎng)絡賦能、協(xié)同共享為重點，全網(wǎng)上下一心、各負其責，打造圓通新的網(wǎng)絡命運共同體。所以圓通將堅定深耕快遞主業(yè)，緊密圍繞市場需求，持續(xù)加強品牌建設，增強綜合服務能力與競爭力，實現(xiàn)成本改善、服務提升、網(wǎng)絡穩(wěn)定、科技引領、協(xié)同共享、管理安全、綠色可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。同時，2019年將繼續(xù)聚焦成本管控，推進落實各項成本管控舉措覆蓋生產(chǎn)和管理全流程、公司和加盟商全鏈路，降低全網(wǎng)運營與管理成本，實現(xiàn)降本增效。截止報告期末，公司加盟商數(shù)量3604家，末端網(wǎng)點29991個，終端門店超40000個；公司在全國范圍擁有自營樞紐轉(zhuǎn)運中心67個，自營城配中心5個；全網(wǎng)干線運輸車輛超5100輛，其中自有干線運輸車輛1199輛；公司自有航空機隊數(shù)量達12架。

4月17日消息，一起惠獲悉，在國家旅業(yè)峰會上，馬蜂窩旅游網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO陳罡首次提出了新旅游的戰(zhàn)略模型——“3C戰(zhàn)略”。用戶（Consumer）、內(nèi)容（Content）、商業(yè)化（Commercialization），三個相互咬合的齒輪，以“內(nèi)容”為軸心徐徐轉(zhuǎn)動。陳罡稱，這三個C構(gòu)成的矩陣，將是新一代旅游市場的密碼。據(jù)悉，陳罡提出的“3C戰(zhàn)略”，本質(zhì)上是一種消費決策場景。演講中，陳罡也用另一個更形象的詞語，描述了這個場景的主要特征——“種拔一體”?！胺N草”和“拔草”，既是電商平臺上常見的用戶行為，也被視作兩種重要的電商營銷能力。馬蜂窩所構(gòu)建的“種拔一體”，則是“從知道到買到”的一站式?jīng)Q策過程。以下為陳罡演講實錄：各位旅業(yè)的朋友，大家早上好。我想在2019年的開始，帶來一些我們的學習思考，和大家共享。今天我們看到全新一代的旅行者，更年輕更自信，他們走過五湖四海、走過全國各地。新的用戶會帶來新的需求，新的需求會激發(fā)新的市場，新的市場會對新的供應鏈有新的要求，這就是新的旅游。我想在座的每一位旅業(yè)的合作伙伴，其實都處于這個新老交替的過程中，有希望，有憧憬，也有痛苦。在這個過程里，機遇和危機是并存的。今天我給大家?guī)硪粋€好消息：我們所處的這個賽道是一個非常大的賽道，在整個GDP里的占比非常高。中國只有1億人坐過飛機，還有10億人沒有護照，這是一個巨大的市場。GDP高企的時候，旅游就變成一種生活方式、一種標配，吃喝玩樂就是大家需要的消費升級的機會，這是在座的每一位旅業(yè)者的機會。但如果我們不懂新一代的用戶，又如何去服務他們？這是一個非?？膳碌膯栴}。旅游曾經(jīng)是一個信息高度不對等的行業(yè)，但今天隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息已經(jīng)變得非常扁平。在5G到來的時代，信息的內(nèi)涵和外延都會充分地發(fā)生變化，但如果你能把握新一代的用戶、新一代的社交、新一代的移動互聯(lián)網(wǎng)甚至新一代的微信互聯(lián)網(wǎng)，我相信這會是你巨大的機會。機會在什么地方？我覺得機會在增長。盈利是一個商業(yè)機構(gòu)生存的根本。但是發(fā)展要靠增長。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，增長就是高速發(fā)展的根本體現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)兩年是一個小臺階，三年是一個翻天覆地的變化。保持高增長的核心是什么？我覺得，其實就是來自線上的變量、線上的增長和線上的助力。3月份，我在一個旅游行業(yè)的會議上，聽了一份25頁的PPT，其中提了58次流量。增長靠流量，流量就是銷量，銷量就是利潤，這才是增長的核心。在線旅游跟傳統(tǒng)電商一樣，也要講人貨場。人是新人，貨也是新貨。新人、新貨，更關鍵的是新的場，這個場是新的消費決策，從傳統(tǒng)的門店、傳統(tǒng)的電銷變成了線上的內(nèi)容，這是我今天想要講的最關鍵的一點。今天在線旅游的“場”有三個核心，Consumer，Content和Commercialization。這三個C構(gòu)成新一代矩陣，內(nèi)容是其中的關鍵點。今天的內(nèi)容不僅是幫用戶把想法變成出行的沖動，更關鍵的是讓用戶做自己的決策。從賣方市場變成買方市場，從標準化、同質(zhì)化的產(chǎn)品變成專業(yè)化、個性化、系統(tǒng)化的商品，這才是旅游發(fā)展的未來。大家為什么會覺得很痛苦，因為傳統(tǒng)供應鏈的配給功能和新一代用戶的需求是有錯配的。今天，傳統(tǒng)的存量市場仍然存在，但更重要的是新興市場。傳統(tǒng)旅游企業(yè)要適應新市場是非常難的，這才是我們今天糾結(jié)和痛苦的根源。對于這個新興市場的根本，其實就在于這三個C，深入理解這三個C，尤其要理解其根本的內(nèi)容。對于用戶這個C，我們看到今天的旅游已經(jīng)不是簡單的打卡式旅游了。旅游里包含美食、拍照、購物、網(wǎng)紅咖啡店和周末好去處。旅行不一定要飛躍千山萬水，更高頻在于周末游、高鐵游、親子游等等。這些都是我們每一位旅業(yè)同行面臨的機遇。對于內(nèi)容這個C，其實我相信在座的很多朋友對馬蜂窩的理解，還僅僅停留在攻略。其實，新一代用戶的需求發(fā)生了變化，我們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈提供新的配給方式，我們?yōu)闃I(yè)者們提供新一代的表達方式，讓用戶所見即所得，而不只是簡單的圖文，這是根本。今天短內(nèi)容非常火爆，短內(nèi)容的一個很重要的特點就是它的實時性。你去到每一個目的地，打開馬蜂窩App，數(shù)字上面會有氣泡，氣泡點進去之后就可以看到當下或者幾分鐘之前用戶在當?shù)氐膶崟r分享。今天去一個地方，到底刮風下雨，要穿什么衣服，看一下當?shù)貙崟r照片就可以了。同時，問答也是很重要的產(chǎn)品。通過馬蜂窩問答，全球各地的平均應答時間，不會超過半個小時，有問必答，因為這里面有強大的社區(qū)、有很多愿意分享的旅行者。說到商業(yè)化這個C，曾經(jīng)有很多業(yè)者朋友說，你們的攻略做得特別棒，但他不知道馬蜂窩是可以幫他帶流量、帶銷量的。我們在2015年提出了自由行，而近兩年尤其是2019年，馬蜂窩的產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋了所有的品類，從自由行，到酒店、機票、高鐵、跟團、簽證、租車等，都有涉及。這3個C結(jié)合形成的矩陣，讓用戶從知道到買到，完成一站式的決策過程。這個過程對用戶來說才是最好的體驗，也是我們把商家、用戶和馬蜂窩進行完美結(jié)合的一個很好的場景。其實，內(nèi)容和交易這兩個事情，結(jié)合起來非常難。做內(nèi)容、做社區(qū)的人，和做電商、做交易的人，完全在兩個象限。前者的核心特點是創(chuàng)意、情懷、文化、極致，后者是效率、執(zhí)行、成本、速度。我覺得馬蜂窩完成了一種新的商業(yè)模式，就是我們把內(nèi)容、交易、社區(qū)和電商，有機地整合在一起。曾經(jīng)在有流量紅利的時候，大家都追求高速增長，不會去追求商業(yè)變現(xiàn)。當流量紅利消失時，才會回歸生意本質(zhì)。今天，誰能對產(chǎn)業(yè)有更深的了解，誰能完成最終的商業(yè)變現(xiàn)，誰能夠為商戶、為用戶帶去真正的價值，誰才能有長久、持續(xù)的發(fā)展。馬蜂窩是完成了內(nèi)容到商業(yè)的一個成功的樣本，希望我們的能力，也能為我們的伙伴、用戶、客戶帶去真正的價值。目前，馬蜂窩的內(nèi)容已經(jīng)有很多層次，有攻略、玩法、游戲、視頻等等。你對內(nèi)容的理解越深刻，就越能更好地拿走紅利。我說的“對內(nèi)容的理解”，不僅是在馬蜂窩，在很多平臺都是一樣的。這里給大家分享一組數(shù)據(jù)。我們挑選了同一個區(qū)域性的一批商家樣本，進行了去年4月到7月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。我們發(fā)現(xiàn)，充分利用馬蜂窩的內(nèi)容優(yōu)勢、內(nèi)容產(chǎn)品進行品牌曝光和流量引流的深度運營商家，他的流量增長是普通商家的近4倍，銷量漲幅，深度運營商家是普通商家的近2倍。這個流量紅利的驅(qū)動點，就來自于內(nèi)容。新旅游的核心就是“內(nèi)容為王+服務制勝”。馬蜂窩是新一代在線旅游的玩家，但是我們有所為，有所不為，我們清楚地知道我們的邊界在哪里。我們所擅長的是產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、數(shù)據(jù)的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新的結(jié)果，就是服務和流量?！?C戰(zhàn)略”是新旅游的解法、密碼，我們愿意通過這個小小的加號，把馬蜂窩和業(yè)界更緊密地聯(lián)系，為商家伙伴帶去更多的價值，愿意與有好資源、好服務的伙伴一起共建、共創(chuàng)，最后共贏。謝謝大家！

4月3日，網(wǎng)紅電商第一股如涵赴美上市，但上市后則出現(xiàn)暴跌37%的破發(fā)慘狀，對此王思聰在朋友圈中評如涵上市破發(fā)，王思聰認為，如涵這家公司沒有驗證其經(jīng)營模式也沒有創(chuàng)造出新KOL。王思聰認為如涵上市破發(fā)并不是因為如涵簽下的KOL變現(xiàn)問題，而是如涵這家公司本身就有問題。王思聰認為如涵破發(fā)主要是三個原因，一是虧損；二是網(wǎng)紅模式的不可復制性，這也導致了如涵財報整體不健康；三則是如涵的經(jīng)營方式?jīng)]有驗證成功，也沒有創(chuàng)造新的KOL。根據(jù)此前如涵IPO的數(shù)據(jù)，2018年如涵公司毛利為3億元，其中履約費用1億元，營銷費用1.46億元，綜合管理費用1.3億元，其他營收71萬元，總計虧損7235萬元。王思聰認為，如涵公司近1.5億元的營銷費用讓人費解。“收入是有的但是錢花的也莫名其妙，特別是近1.5億的營銷費用令人費解，花這么多營銷費用那KOL的意義何在；如果停掉這個營銷費用又會如何?！蓖跛悸敺磫柕?。另外，王思聰認為，如涵簽下100多個網(wǎng)紅，但其中只有“張大奕”收入驚人，過一段時間里“張大奕”帶來的營收是整個公司營收的一半多，這種模式是不健康的。王思聰表示，“如涵的網(wǎng)紅孵化、網(wǎng)紅電商、網(wǎng)紅營銷模式說白了沒有驗證成功，也沒有證明自己可以培養(yǎng)新的KOL?！?/div>